Команда не користується ШІ, хоча ви за нього заплатили

Власник виробничої компанії описав свою ситуацію так: він дуже хоче, щоб співробітники більше користувались ШІ, вони сидять на безплатному ChatGPT, ефективність від цього ніяка, і в результаті на нього самого звалюється більше роботи, бо правити тексти доводиться йому.

Так от, це не проблема інструмента і не проблема людей. Це проблема того, що між “купили” і “користуються” є чотири розриви, і жоден із них не закривається сам.

Далі розберемо кожен, бо в різних компаніях ламається в різних місцях.

Розрив перший: базова цифрова грамотність

Найнеприємніша причина, бо про неї не прийнято говорити вголос.

Учасниця одного з відкритих виступів сформулювала це краще за будь-який методичний посібник:

“Той рівень джуніора, де ви говорите, що все працює, а наш рівень джуніора говорить, що не працює. І ми такі буксуємо. Та ну його нафіг цю АІшку, розумієте? Оце і є ось ця фішка, чому ми досі не можемо зрозуміти, в чому проблема. Тому що є якісь такі маленькі перепони, про які ми не знаємо, і далі, відповідно, ми не розуміємо, що з тим робити, забиваємо на то все.”

Ключове тут в кінці. Заважають не складні речі, а дрібниці, про які людина навіть не знає, що вони існують, і тому не може про них спитати.

У банках і великих компаніях до двох тисяч людей я регулярно бачу брак базової грамотності і в працівників, і в керівників: не знають, як зайти в корпоративний Copilot, не знають гарячих клавіш, ліняться писати якісні промпти. Якщо на такому фундаменті одразу показувати автоматизацію, людина зробить висновок, що ШІ це не для неї.

Розрив другий: усі сидять у різних акаунтах

Класична картина після тренінгу: керівник впевнений, що команда працює в корпоративній версії, а половина людей відкриває безплатний особистий акаунт з телефона.

Наслідків два, і обидва погані. Якість відповідей у безплатній версії помітно нижча, тому людина робить висновок про інструмент у цілому. А дані при цьому летять туди, куди служба безпеки їх не пускала.

Тому перша перевірка після будь-якого навчання це не опитування задоволеності, а просте питання: хто в якому акаунті сидить і чи є в нього доступ узагалі.

Розрив третій: немає задачі, є інструмент

Людину навчили, дали підписку і відпустили. Далі вона відкриває чат і бачить порожнє поле.

Власник тієї самої виробничої компанії описав це з іншого боку: коли людина розуміє, що текст доведеться писати самій, починається прокрастинація, і він хоче, щоб ШІ дав їй можливість зробити це швидше і знайти нові ідеї. Тобто запит у нього не “навчіть інструменту”, а “зробіть так, щоб вона зрушила з місця”.

Робочий спосіб це закрити: не давати інструмент, а забирати конкретну задачу. У xPaid ми почали з того, що зібрали з команди перелік повторюваних задач і розклали його за пріоритетом, і вже під кожну підбирали рішення. Коли в людини є список із трьох її власних задач, порожнє поле перестає бути проблемою.

Розрив четвертий: ніхто не змушує

Найпростіший і найболючіший.

Керівниця, відповідальна за впровадження в одній великій компанії, описала свою механіку прямо: курси призначаються примусово, нагадування ходять, поки людина не пройде, далі підключається керівник. Ну і головне, що після відмітки про проходження відповідальність за помилку переходить на співробітника.

Можна не любити такий підхід, але статистика проста. Якщо користування ШІ залишається добровільним, ним користуються ті, хто і так би розібрався. Решта повертається до звичного способу роботи за два тижні, бо звичка сильніша за новий інструмент.

Що тут працює:

• керівник департаменту сам користується інструментом і показує це на своїх задачах

• є конкретний процес, у якому ШІ обовʼязковий крок, а не побажання

• результат хтось дивиться. Не контролює заради контролю, а просто регулярно питає, що вийшло

Чого робити не варто

Три типові реакції керівника, які роблять гірше.

Перше це купити більше підписок. Якщо людина не користується тим, що є, друга ліцензія нічого не змінить, а рахунок виросте.

Друге це замовити ще один тренінг у тому самому форматі. Якщо перший не дав звички, другий не дасть теж, бо проблема не в кількості годин.

Третє, і найчастіше, це одразу замовити агента чи автоматизацію. На одному з моїх проєктів компанія прийшла саме по агентів, а виявилось, що співробітники мають нульове розуміння і будувати нема на чому. Тоді керівництво ухвалило рішення спочатку зробити документообіг і оцифрувати дані, і тільки потім повертатись до автоматизації.

Як зрозуміти, що зрушило

Найпоширеніший спосіб оцінити результат після навчання це опитування задоволеності. Воно не показує нічого, крім того, чи сподобався тренер.

Робочий замір виглядає інакше і робиться на одному процесі.

• Виберіть один конкретний процес, який займає помітний час. Підготовка звіту, обробка звернень, вичитка документів

• Заміряйте до старту: скільки разів на тиждень він відбувається і скільки хвилин забирає в однієї людини

• Через місяць повторіть той самий замір

• Окремо подивіться, скільки людей із команди за цей місяць відкривали інструмент більше трьох разів на тиждень

Останній пункт найчесніший. Він показує не ставлення, а звичку, і саме звичка відрізняє команду, яка користується, від команди, яка пройшла навчання.

Тут варто визнати обмеження. У більшості випадків я не знаю, що клієнти роблять після тренінгу і чи міряють вони результат узагалі, бо доступу до їхніх процесів у мене немає. Тому якщо цифра важлива вам, замір треба ставити самим і до старту, а не після.

Дрібні перепони, які роблять найбільше шкоди

Ще одна річ, яку недооцінюють: більшість відмов від інструмента трапляється не через складність, а через дрібницю, яку нема в кого спитати.

Людина не знає, що в сервісі взагалі є вибір моделі. Працює на тій, що стоїть за замовчуванням, а це найшвидша і найпростіша, тому й результат посередній. Сильніші моделі лежать у тому самому меню на два кліки нижче, просто їй про це ніхто не сказав. Або не знає, що в корпоративній версії частина функцій лежить в іншому місці. Або завантажила файл, отримала відповідь, що файл захищений, і вирішила, що інструмент не вміє працювати з документами.

Кожна з цих ситуацій розвʼязується за хвилину, якщо є кому поставити питання. Без цього вона перетворюється на висновок про технологію в цілому.

Тому в командах я раджу зробити одну просту річ, яка нічого не коштує: визначити людину, до якої можна прийти з дурним питанням. Не експерта і не окрему посаду, а того, хто вже розібрався і не соромиться пояснювати базові речі. В більшості випадків такий у команді вже є, його треба просто назвати вголос.

Що робити, коли команда каже, що їй це не потрібно

Окремий випадок, який не закривається ні підписками, ні контролем.

Людина не саботує і не лінується. Вона просто не бачить, де саме ШІ торкається її роботи, бо всі приклади, які їй показували, були з чужої професії. Бухгалтеру показали генерацію картинок, юристу показали пости для соцмереж, і обидва зробили однаковий висновок.

Лікується це не переконуванням, а одним показом на її власному файлі. Беремо документ, з яким людина працює щодня, і робимо з ним те, що вона робить руками. В більшості випадків після цього питання “навіщо мені це” знімається саме собою, бо вона бачить свою задачу, а не абстракцію.

А от чого точно не варто робити, так це тиснути статистикою про те, що ШІ замінить професії. Це дає зворотний ефект: людина закривається і починає доводити, що її робота унікальна, а всі приклади не про неї.

З чого почати наступного понеділка

Порядок, який дає результат швидше за нові закупівлі:

• перевірити, хто в якому акаунті працює і чи вимкнене навчання на ваших даних

• зібрати з кожного відділу три повторювані задачі. Не гіпотетичні, а ті, що були цього тижня

• вибрати один процес, де ШІ стає обовʼязковим кроком, і проговорити це вголос на зустрічі

• через місяць подивитись не на задоволеність, а на те, чи змінився час на цьому процесі

У виробничій компанії ми починали саме з переліку задач по відділах, і найбільший ефект дала не нова підписка, а те, що люди побачили свої ж щоденні задачі в переліку.

Якщо треба, щоб цей розбір хтось провів разом із командою і приніс вам список задач, а не загальні висновки, подивіться формати роботи і програму для керівників.