Як навчити команду користуватися ШІ, коли всі на різному рівні

Керівниця L&D одного з великих банків описала свою групу так: є близько двадцяти людей, яких уже визначили на навчання, вони абсолютно різні, і чекати, поки хтось із них дозріє і сам до цього дійде, означає просто втрачати час.

Так от, це найчастіша вхідна ситуація в корпоративному навчанні по ШІ. Не “наша команда нічого не знає” і не “наша команда вже все вміє”, а саме розкид: хтось у себе в департаменті вже збирає асистентів, а хтось не впевнений, у якому вікні зараз відкритий чат.

Проблема в тому, що одна програма на всіх у такій групі не працює ні для кого. Сильні нудьгують і виходять з ефіру на двадцятій хвилині. Слабкі губляться на першій демонстрації і далі просто присутні. Далі розберемо, як це розводити.

Чому середня програма провалюється

Спокуса зробити програму “для середнього рівня” виглядає розумно і майже завжди дає найгірший результат. Середнього рівня в такій групі просто немає. Є ті, хто вже щось збирає у себе в департаменті, і є ті, хто ще не починав, а посередині майже порожньо.

Менеджерка одного з продуктових проєктів сформулювала свою ситуацію дуже точно: керівництво вимагає впроваджувати ШІ в роботу, розібратись хочеться, але вона поєднує два проєкти, і фізично немає часу сісти і подивитись курси вендора. Це типовий сильний учасник: мотивація є, часу немає, загальні пояснення його дратують.

А от на іншому кінці стоять люди, яким бракує базової цифрової грамотності, і це стосується не тільки лінійних співробітників. У банках і великих компаніях я регулярно бачу, що люди не знають, як зайти в корпоративний Copilot і які гарячі клавіші є в системі. Якщо почати такій людині показувати оптимізацію та автоматизацію, вона просто випаде.

Тому перше рішення, яке варто ухвалити до програми: ви не вирівнюєте групу, ви її розводите.

Як я це роблю на практиці

Моя робоча схема виглядає так: перший воркшоп завжди спільний для всіх учасників, незалежно від рівня.

На ньому я не вчу інструментам. Я даю три речі, на яких тримається все інше: токени, контекстні вікна і обмеження. Тобто пояснюю, чому модель раптом забуває інструкцію, чому довгий документ обробляється гірше за короткий і чому один і той самий запит дає різний результат. Після цього навіть сильні учасники перестають робити половину своїх звичних помилок, а слабкі отримують картину, в яку далі вкладається все решта.

Далі група вже розходиться. У BetterMe ми розвели технічну і нетехнічну аудиторії на два окремі потоки з різною глибиною і різними прикладами, і це дало набагато більше, ніж спроба зібрати всіх разом.

А от в одній великій міжнародній компанії ми пішли іншим шляхом і вчили не всю компанію, а одне юридичне управління. Вузька група з однаковими задачами знімає проблему рівнів майже повністю: люди приходять з однієї реальності, і приклади в них спільні.

Практика має бути на ваших файлах

Ось це місце вбиває найбільше часу, і про нього зазвичай не думають на етапі узгодження програми.

Одна з L&D-спеціалісток, з якою ми готували заняття, сказала прямо: учасникам треба наперед підготувати конкретні кейси, конкретне відео на аналіз або конкретний файл під задачу, бо інакше найбільше часу з’їдає саме пошук прикладу. Людина відкриває інструмент, і замість роботи починає думати, а що б їй туди закинути.

Тому перед корпоративним воркшопом я прошу замовника зібрати реальні матеріали команди: типові документи, звіти, листи, таблиці. Не конфіденційні, але справжні. Різниця в залученості величезна, бо людина одразу бачить свою задачу, а не абстрактний приклад із презентації.

Що це дає на практиці:

• учасник виходить із заняття з готовим результатом по своїй роботі, а не з конспектом

• зникає найчастіша відмовка “у нас специфіка, у нас так не працює”

• ви одразу бачите, які задачі в команді реально повторювані, і куди далі йде автоматизація

Добровільне навчання не працює

Ще один момент, який звучить непопулярно, але його варто сказати.

Одна з керівниць, відповідальних за впровадження, розповідала, як у них влаштовано: курси призначаються примусово, нагадування приходять, поки людина не пройде, пише відповідальна особа, потім приходить керівник. Ну і головний аргумент у неї такий: коли курс пройдено і є відмітка, відповідальність за помилку переходить на співробітника, а не на того, хто його не навчив.

Можна сперечатись про тон, але логіка робоча. Якщо навчання по ШІ залишається добровільним, його проходять ті, хто і так би розібрався сам. Ті, заради кого програму замовляли, не приходять.

А от протилежний підхід я теж чув, і зовсім нещодавно. В одній великій іноземній компанії L&D-спеціалістка запропонувала зробити записи воркшопів, а далі всі охочі подивляться і пройдуть їх самі, коли буде час.

Я тоді здивувався і сказав прямо: якщо людей не привести за руку, вони не прийдуть узагалі, а якщо і прийдуть, то дивитимуться одним оком, паралельно розбираючи пошту.

Записи потрібні, але роль у них інша. Це довідник для тих, хто був на занятті і хоче повернутись до конкретного моменту. Замінити ними участь не виходить: людина, яка не сиділа на воркшопі і не пробувала на своїй задачі, з відео забере рівно нуль.

Тому в узгодженні програми варто одразу закривати три речі: хто зобовʼязаний пройти, у який строк, і що фіксується як факт проходження.

Скільки занять і якої довжини

За практикою спілкування з L&D-замовниками: спеціаліст приходить закрити конкретний біль і тривожність, а не купити довгу програму. Бюджети в компаніях не гумові, тому програму на одинадцять занять не візьмуть, максимум шість.

Мій орієнтир такий:

• одне спільне заняття на базу для всіх

• два-три заняття під конкретні ролі або департаменти

• одне заняття на закріплення, де люди приносять свої задачі і ми розбираємо їх наживо

Шість занять це вже верхня межа того, що компанія витримує без падіння відвідуваності. Усе, що довше, розсипається на третьому тижні.

Що відбувається після навчання

Найслабше місце корпоративного навчання не в самій програмі, а в тижні після неї.

Людина повернулась до своїх задач, у неї горять дедлайни, і новий спосіб роботи вимагає на початку більше часу, ніж старий. В більшості випадків через два тижні все повертається як було, і замовник робить висновок, що тренінг не спрацював.

Тому в узгодженні програми варто одразу закладати три речі, які тримають звичку.

• Один процес, у якому ШІ стає обовʼязковим кроком. Не побажанням, а частиною регламенту. Це може бути щось дрібне: підготовка чернетки відповіді, зведення тижневого звіту, первинна вичитка документа

• Керівник департаменту, який сам показує це на своїх задачах. Якщо керівник не користується, підлеглі теж не будуть, і жодна програма цього не перекриє

• Точка повернення через місяць. Коротка зустріч, де люди приносять свої задачі, а не слухають нову теорію

Ось це третє я вважаю найнедооціненішим. Одне заняття через місяць після основної програми дає більше, ніж два додаткові заняття всередині неї, бо приходять уже з реальними питаннями, а не з гіпотетичними.

Що насправді купують, коли замовляють навчання

Тут варто сказати те, до чого я дійшов не одразу.

В більшості випадків навчання купують не заради ефективності, а щоб прибрати тривожність. Керівник бачить хайп навколо ШІ, чує, що конкуренти щось роблять, і не розуміє, наскільки він відстає. Замовлення тренінгу закриває саме це відчуття.

Я не вважаю це поганим мотивом, але з нього випливає практичний наслідок для замовника. Якщо ціль тільки зняти тривожність, вистачить однієї оглядової лекції. Якщо ціль змінити те, як люди працюють, потрібні обовʼязковість, процес і повернення через місяць, про які вище.

Тобто питання, яке варто поставити собі до замовлення програми, звучить так: ми хочемо, щоб команда заспокоїлась, чи щоб змінився конкретний процес. Відповіді на нього дають різні програми і різні бюджети.

Ну і чесно про вимірювання. Що клієнти роблять після тренінгу і чи міряють вони результат, я в більшості випадків не знаю, бо доступу до їхніх процесів у мене немає. Тому якщо для вас важливо побачити ефект у цифрах, замір треба закладати до старту: взяти конкретний процес, заміряти час на ньому зараз і повторити замір через місяць після.

Головне про навчання різнорівневої групи

Різнорівнева група це не проблема, а вхідна умова, і її треба закладати в програму заздалегідь. Спільна база для всіх, далі розведення за ролями або департаментами, практика на реальних файлах компанії, обовʼязковість замість добровільності і не більше шести занять.

У банківському контурі ми пройшли через це з понад 1500 навченими людьми, і найбільше часу економив саме перший спільний воркшоп на базі, а не додаткові години практики.

Якщо у вас така сама група і треба зрозуміти, як її розвести, подивіться формати корпоративного навчання і окремо програму для HR і L&D.